NAVs arbeidslivssenter bør bestå

MÅ SAMARBEIDE: «NAV må samarbeide med arbeidsgivere som er villige til å inkludere de som ikke lar seg formidle gjennom de vanlige kanalene», skriver seniorforsker Solveig Osborg Ose i denne Velferdkommentaren.

MÅ SAMARBEIDE: «NAV må samarbeide med arbeidsgivere som er villige til å inkludere de som ikke lar seg formidle gjennom de vanlige kanalene», skriver seniorforsker Solveig Osborg Ose i denne Velferdkommentaren. Illustrasjon: Shutterstock ©Shutterstock

Vågeng-utvalget vil overføre arbeidslivssentrene i NAV til de lokale NAV-kontorene. Men da risikerer man at kunnskapen som finnes i sentrene i dag, utvannes og svekkes. NAV trenger arbeidslivsentrene som sterke og tydelige spesialiserte regionale ressurs- og kompetansesenter for et inkluderende arbeidsliv.

Med internett ble det lettere å koble potensielle arbeidstakere og arbeidsgivere. Allerede på 1990-tallet ble rubrikkannonsene i de store avisene erstattet med databaser av stillinger på Finn.no. I dag brukes mange ulike kanaler for å finne de riktige ansatte. I tillegg til Finn.no, benyttes sosiale nettverk som Facebook, Linkedin og databaser over CV-er som potensielle arbeidstakere registrerer seg på. Andre bruker rekrutteringsselskap som har bygget opp egne metoder for å finne kompetent arbeidskraft.

Disse kanalene passer best for arbeidssøkere som har god helse og formell kompetanse. Men en del mennesker lykkes ikke å finne en jobb på denne måten, og har behov for at NAV eller andre bidrar til at de kommer i arbeid.

To sentrale aktører i NAV

De som har behov for hjelp fra NAV har typisk enten helseproblemer, sosiale problemer eller ulike mestringsproblemer. Det er derfor noe annet enn enkle formidlingskanaler som skal til.

NAV har to sentrale aktører i markedsarbeidet: de lokale NAV-kontorene og de fylkesvise arbeidslivssentrene. Disse to aktørene har helt ulike roller. Arbeidslivssentrene er ressurs- og kompetansesentre for et inkluderende arbeidsliv. De er spesialister på virksomhetsnivå. De lokale NAV-kontorene er spesialister på individnivå.

NAV-kontorene skal følge opp alle som får helseproblemer og behov for en helserelatert ytelse, alle som blir arbeidsledige, alle med behov for økonomisk sosialhjelp og andre grupper med ulike behov. NAV-kontorene forvalter vårt økonomiske sikkerhetsnett. Det er vanskelig å se at NAV-kontorene har ressurser til tett oppfølging av mange arbeidsgiverne i tillegg til alle oppgavene de har på individnivå.

Det er individkompetansen i NAV-kontorene og virksomhetskompetansen i arbeidslivssentrene som må kobles på en god måte om NAV skal få til mer helhetlig arbeid mot arbeidsgiverne.

Arbeidsgivernes insentiver

Arbeidsgiverne har sterke insentiver til å samarbeide med arbeidslivssenteret i fylket. De får tilgang på en fast kontaktperson ved senteret som skal koordinere samhandling internt i NAV, sterk kompetanse om inkluderende arbeidsliv, økonomiske virkemidler, bistand til å etablere gode rutiner og system, hjelp til organisasjonsutvikling, lederstøtte, bistand til å forbedre arbeidsmiljøet og tilgang på kurs, kompetanseutvikling og kunnskap. De kan også få støtte om virksomheten kommer i en utfordrende situasjon eller få gode eksempler/erfaringer fra andre virksomheter.

Motivene kan være basert på at de ønsker lavere sykefravær, bli bedre til å rekruttere/beholde arbeidskraft eller at de vil ta mer samfunnsansvar. Dersom arbeidslivssentrene leverer med høy kvalitet, vil arbeidsgiverne ha sterke insentiver til et kontinuerlig samarbeid.

Arbeidsgiverne har ikke de samme insentivene til å samarbeide med de lokale NAV-kontorene. De har behov for samarbeid når de vil finne løsninger for enkeltansatte i virksomheten.

Vågeng-utvalget foreslår sammenslåing

Vågeng-utvalget konkluderer med at arbeidslivssentrene må overføres til NAV-kontorene for «å styrke NAVs samlede markedsarbeid ut mot arbeidsgivere og sikre bedre koordinerte og mer helhetlige tjenester til arbeidsgiver».

Den opplagte risikoen med en slik løsning er at kunnskapen som finnes i sentrene i dag, utvannes og svekkes. Kontorene og sentrene må anses som spesialister på ulike områder, og det er vanskelig å se hvordan en sammenslåing vil bevare spesialiseringen. Særlig er det vanskelig å se hvordan arbeidsgivernes insentiver til å samarbeide med arbeidslivssentrene kan overføres til NAV-kontorene som har et så tydelig individfokus. Den relative størrelsen, med i overkant av 500 årsverk ved arbeidslivssentrene og rundt 12 000 ved NAV-kontorene, tilsier også at virksomhetskompetansen kommer i skyggen av individkompetansen om årsverkene ved sentrene fordeles ut til NAV-kontorene.

Det finnes også gode alternativer til sammenslåing. En løsning kan være som de har gjort i Møre og Romsdal, der arbeidslivssenteret har et tydeligere ansvar for markedsarbeidet i NAV enn i andre fylker. Der er det lederen for arbeidslivssenteret som har ansvaret for markedskoordinatorene og markedsteamene i NAV-kontorene i fylket. Dersom man ønsker å forsterke arbeidet opp mot virksomhetene, synes dette som en mer logisk løsning enn å flytte markedsressursene inn i NAV-kontorene.

Realistiske forventninger

De jobbene som finnes til enhver tid i arbeidsmarkedet, utlyses gjennom de kanaler som forventes å fremskaffe de beste kandidatene. Kvalifiserte søkere konkurrerer om jobbene og arbeidsgiverne velger de de tror egner seg best. Dette foregår i stor grad uten innsats fra NAV.

NAV vil aldri bli en sentral arbeidsformidler som effektivt matcher alle arbeidstakere og arbeidsgivere. De må heller samarbeide med arbeidsgivere som er villige til å inkludere de som ikke lar seg formidle gjennom de vanlige kanalene. NAV trenger da arbeidslivsentrene som sterke og tydelige spesialiserte regionale ressurs- og kompetansesenter for et inkluderende arbeidsliv. Det er vanskelig å se at NAV og partene i IA-avtalen har et bedre virkemiddel enn disse sentrene.

Selv om utviklingen ser ut til å gå riktig vei, er det fortsatt stort potensial for å videreutvikle samarbeidet mellom NAV-kontorene og arbeidslivssentrene. Men de trenger tid og ro til å etablere et robust samarbeid, og ikke stadige diskusjoner om omorganisering og restrukturering av tjenestene som skaper usikkerhet og kompetanseflukt.

Av Solveig Osborg Ose, dr.polit samfunnsøkonomi/seniorforsker, SINTEF

Denne Velferdkommentaren står på trykk i magasinet Velferd nr. 7-2015. Klikk her for elektronisk utgave.

Developed by Aplia - Powered by eZ PublishInformasjonskapsler