– Nav mangler politisk styring

UKLARE RAMMER: – Vi hadde ikke tydelige nok politiske rammebetingelser. Det var vanskelig å oppdage det politiske prosjektet, sier tidligere tjenestedirektør i Nav, Bjørn Gudbjørgsrud. (Bildet er fra et tidligere intervju med Gudbjørgsrud i Velferd).

UKLARE RAMMER: – Vi hadde ikke tydelige nok politiske rammebetingelser. Det var vanskelig å oppdage det politiske prosjektet, sier tidligere tjenestedirektør i Nav, Bjørn Gudbjørgsrud. (Bildet er fra et tidligere intervju med Gudbjørgsrud i Velferd). Foto: Werner Juvik ©Werner Juvik

Tidligere tjenestedirektør i Nav, Bjørn Gudbjørgsrud, kritiserer Robert Eriksson for manglende politiske styring av etaten. – Skal Nav lykkes, må oppgavene prioriteres. Nav kan ikke være god på alt, sier han.

Bjørn Gudbjørgsrud hadde ulike lederstillinger i Nav gjennom fem år, de siste som tjenestedirektør og Navs ansikt utad i media. 1. oktober tiltrådte han stillingen som rådmann i Hamar Kommune. Nå tar han bladet fra munnen og sier hva han mener om hva som går galt for Nav og hvem som har ansvaret.

– Vi hadde ikke tydelige nok politiske rammebetingelser. Det var vanskelig å oppdage det politiske prosjektet.  Oppdraget til Nav var å lykkes med alt. Med den bredden av oppgaver Nav har er det ikke mulig. Nav kan ikke være verdensmester i arbeidsformidling OG på sosiale tjenester OG på utbetaling av ytelser, det går ikke, sier Gudbjørgsrud.

– Etterlyste dere noen gang de politiske prioriteringene?

– I for liten grad. Vi i Nav-ledelsen var ikke gode nok på å etterspørre det, dialogen med departementet har ikke vært god nok.

– Hva var grunnen til at dere ikke etterspurte tydeligere signaler?

– Det er en sammensatt diskusjon. Jeg vil nøye meg med å konstatere at prioriteringsdiskusjonene var få.

Intervjuet med Gudbjørgsrud står på trykk i siste nummer av magasinet Velferd, som nettopp har utkommet. Klikk her for elektronisk utgave.
 

Sendte ballen videre

Heller ikke Arbeids- og velferdsdirektoratet prioriterte tydelig nok.

– Vi har sendt ballen videre til kontorene i alt for stor grad. Velferdsstatens store dilemma, eller forventningsgap, er at det er ikke penger og kompetanse til å klare alle oppgavene. Dermed blir dilemmaet delegert nedover i organisasjonen. Den kritikken rammer også meg, sier han.

Han sammenligner med helsevesenet, som opplever mye av det samme. Manglende prioriteringer sentralt gjør at fotfolket i helsevesenet hver dag må prioritere og ta avgjørelser som egentlig burte vært tatt av politikerne. Det skaper frustrasjoner blant de ansatte, slik det også gjør i Nav.

– Men forskjellen på helsevesenet og Nav er at når noe går galt i et helseforetak, må helseministeren svare for det. I Arbeids- og velferdsetaten er det ofte administrasjonen og ikke ministeren som får pepperen, påpeker Gudbjørgsrud.

– Hadde det hjulpet med mer penger?

– Det er ikke sikkert. Prioriteringer er vel så viktig. Nav er for stort, og har for kryssende målsettinger til å kunne lykkes fullt og helt på alle områder. Dessuten tar det minst ti år å gjennomføre en så stor reform, sier Gudbjørgsrud.

For mange oppgaver

Han mener Navs hovedproblem er nettopp de mange og sprikende oppgavene.

– Det er ingen andre land som har valgt å legge en så stor del av velferdstjenestene innenfor én organisasjon, og det er det kanskje gode grunner til. Det er vanskelig å ha én overordnet målsetting for hele den store organisasjonen. «Arbeid først», – ja vel, men den største brukergruppen i Nav er pensjonistene, understreker Gudbjørgsrud.

Gudbjørgsrud har i andre sammenhenger uttalt at Nav har ansvar for oppgaver som burde ligget andre steder. Eksempler han har nevnt er ansvaret for dem som faller ut av videregående og barnevernet. En av årsakene til den store oppgavebredden er at Nav er et partnerskap mellom stat og kommune. En svært krevende konstruksjon, ifølge Gudbjørgsrud.

– Det er en svakhet at partnerskapet ikke berøres i Vågeng-rapporten. Partnerskapet er blitt en fredet bit som det overlates til de to arbeidsgiverne å finne løsninger på. Det var ingen som etterspurte en slik konstruksjon, den ble til for ikke å støte noen av partene – som LO, KS og statsforvaltningen, understreker Gudbjørgsrud.

 Må skille lag

Gudbjørgsrud har jobbet med partnerskapsmodellen fra begge ståsteder. Før han kom til Arbeids- og velferdsdirektoratet hadde han ansvar for den kommunale delen av Nav gjennom sin stilling i kommunenes interesseorganisasjon, KS.

– Det er veldig ineffektivt å skulle rapportere to veier og gir liten merverdi for brukerne. Jeg mener stat og kommune må skille lag og fordele oppgaver. Så kan man vurdere om noen av dagens ansvarsområder bør byttes på. Kanskje bør økonomisk sosialhjelp være statens ansvar?

Han peker på problemet i at om en kommune har mange på sosialhjelp, har de ofte færre på arbeidsavklaringspenger, som er statlig ytelse. Har de færre på sosial hjelp, har de gjerne flere på arbeidsavklaringspenger. De to partene har ulike interesser, noe som kan gjøre samarbeidet utfordrende.

Tviler på Andebu-modellen

Magasinet Velferd hadde for kort siden en reportasje fra Nav Andebu som hadde fått til kongstanken i Nav – nemlig én dør, én veileder uansett om det gjaldt statlig eller kommunal ytelse. Det ga bedre brukeropplevelser og bedre arbeidssituasjon for de ansatte.

– Viser ikke det at partnerskapet kan fungere?

– Jeg leste den saken. Mange Nav-kontorer mener de har funnet modellen som er best, men jeg er usikker på om disse modellene bare kan overføres til andre kontorer. Jeg er tvilende til om Andebu-modellen hadde vært mulig i Oslo, sier han.

Arbeidslivssentrene er merkevare

Gudbjørgsrud støtter Vågeng-utvalgets forslag om større enheter i Nav, men er skeptisk til forslaget om å trekke arbeidslivssentrene inn i lokalkontorene. I forrige nummer av Velferd skrev vi om massiv motstand mot dette fra arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene, samt forskere. De frykter at arbeidslivskompetansen ville forsvinne i det mer individfokuserte arbeidet på Nav-kontorene.

– Jeg forstår motstanden. Arbeidslivssentrene er merkevare og kompetansedrevet. Hvorfor ta en enhet som har spisset arbeidet mot arbeidsgivere, og legge det innunder kontorer som har så mange andre oppgaver? Jeg tror ikke det er dette som skal redde Nav.

– I sin høringsuttalelse foreslår arbeidsgiverorganisasjonen Spekter å gjøre det motsatte. Nemlig å trekke noe av det arbeidssrettede arbeidet ut av Nav-kontorene og over i Arbeidslivssentrene?

– Det er en annen måte å sentralisere på, men faren er at da begynner Nav-kontorene å ligne mye på de gamle sosialkontorene.

Lokalkontorene må styrkes

Gudbjørgsrud mener, slik Vågengutvalget også tar til orde for, at lokalkontorene må styrkes. Men han er samtidig klar på at etaten ikke kan forvente friske penger til nyansettelser.

– Hvis Nav fikk færre kontorer ville de kunne drive mye mer effektivt. Ved å overta ansvaret for en del av arbeidsmarkedstiltakene som de i dag betaler attføringsbedriftene milliarder av kroner for, ville de slippe lange anbudsrunder og få ressurser til å styrke kompetansen internt.

En annen strategi er å nedbemanne forvaltningsenhetene ved hjelp av flere selvbetjeningsløsninger og heller styrke bemanningen i lokalkontorene, foreslår Gudbjørgsrud.

Noen måtte gå

En IKT-skandale, der man til tross for enorme overskridelser fortsatt ikke var i mål, og Vågeng-rapportens rop om at A-en var blitt borte i Nav, var det offisielle bakteppet for at tidligere Nav-direktør Joakim Lystad ble sparket.

– Hvordan opplevde du det som skjedde?

– Tre statsråder hadde vært ansvarlige underveis i IKT-omleggingen. Det var vanskelig å utpeke synderen på politisk nivå. Dermed ble Lystad syndebukken. I slike saker er man ikke fornøyd før noen må gå.

Men hovedbegrunnelsen som ble gitt for oppsigelsen – at A-en var blitt borte i Nav – opplevde Gudbjørgsrud som urimelig.

– Hvis A-en ikke var tydelig nok, så var i hvert fall ikke det på grunn av manglende prioritering i den administrative ledelsen, sier Bjørn Gudbjørgsrud.

Eriksson reagerer sterkt på kritikken

Arbeids- og sosialminister Robert Eriksson kjenner seg ikke igjen i kritikken fra Gudbjørgsrud, som han karakteriserer som synsing.

Eriksson svarer følgende i en epost til Velferd:

«Jeg har aldri bedt Nav være verdensmester i arbeidsformidling, på sosiale tjenester og på utbetaling av ytelser. Men jeg har vært opptatt av at Nav skal levere på det oppdraget de er satt til å levere på. At folk skal få hjelp til å komme i arbeid, at folk skal få riktig utbetaling og riktig hjelp til rett tid. Innenfor de målkrav Nav selv har vært med og definert, og innenfor realistiske forventninger storting og folk har til etaten.

Jeg har vært klar og tydelig på følgende tre hovedprioriteringer: 

  • Overgangen til arbeid og oppfølging av det arbeidsrettede skal prioriteres. Altså: Vi skal gjenreise A-en i Nav. 
  • Vi skal gå fra en byråkratireform til en brukerreform. Flere forenklinger og bedre selvbetjeningsløsninger er igangsatt, og flere vil komme. Folk skal prioriteres foran Excel-ark. 
  • Vi skal etablere mer myndige Nav-kontor. Her er vi i gang med en rekke konkrete tiltak. 

– Jeg har nylig hatt møte med topplederne i Nav. Tilbakemeldingen derfra er at de opplever at de politiske signalene under dagens regjering er tydeligere enn på lenge. At Gudbjørgsrud ikke har fått med seg det, får så være. Det viktigste er at topplederne i Nav har fått det med seg. Utover det har jeg egentlig ikke behov for å bruke mye energi på hans synsing, men bare ønsker han lykke til som rådmann i Hamar», heter det i svarmail fra Robert Eriksson.

Les denne og andre aktuelle saker om velferdpolitiske spørsmål i siste nummer av magasinet Velferd. Klikk her for elektronisk utgave.

Developed by Aplia - Powered by eZ PublishInformasjonskapsler