Kronikk:

Hvordan samordne tre etater? Er kulturbygging svaret?

Hvordan skal den nye Arbeids- og velferdsetaten (NAV) lykkes i å skape én etat av tre etater? De har ulike tradisjoner, fagfolk og forståelser og de har forskjellige måter å forstå målretting, brukerretting, helhetlighet og rettssikkerhet på. De har, kort sagt, ulik forståelse av hva det innebærer å realisere arbeidslinja. Svaret til NAV Interim synes å være «å bygge en felles kultur». Forfatterne av denne kronikken stiller flere kritiske spørsmål til denne strategien

Det sies at NAV-reformen er den største organisasjonsreformen i offentlig sektor i nyere tid. Den vil også være blant de største organisasjonsutviklingsprosjektene vi har sett i norsk arbeidsliv.
I korte trekk går reformen ut på at Aetat og trygdeetaten skal slås sammen og inngå et formalisert samarbeid med deler av sosialetaten. Målsettingen er å sikre en mer målrettet, brukerrettet, helhetlig og rettssikker realisering av arbeidslinja. Rundt 16.000 ansatte omfattes av reformen, som på ulike måter berører over 2 millioner brukere.

Samordningsutfordringen

Stortinget har tematisert samordningsutfordringen som et spørsmål om kulturbygging:
Nå gjelder det å «bygge en felles kultur på tvers av gamle organisasjonsenheter som støtter opp under reformens mål og bidrar til å bygge det nye fellesskapet» (St. prp. nr 46 2005 side). Målet er å unngå en opprivende strid mellom de involverte aktørene. NAV Interim har tatt utfordringen og erklært at «NAV-reformen også er en kulturreform» (NAV-foil på internett), og understreker stolt at «eget stortingsvedtak på å bygge kultur er eksklusivt for NAV-reformen» (NAV-foil).
Men hva innebærer en felles kultur? Og hvordan skal man gå fram for å bygge den?
NAV Interims svar på de to spørsmålene synes å være følgende: For det første definerer de felles kultur, i overensstemmelse med Deal og Kennedys klassiske ledelsesbok fra 1982, som en grunnleggende og delt forståelse av «måten vi gjør det på her hos oss». For det andre hevder de at denne felles forståelsen skal bygges med utgangspunkt i en visjon: «Vi gir mennesker muligheter!» og i tre grunnleggende verdier for hvordan de ansatte skal gjøre jobben i den nye etaten: å være tilstede, tydelige og løsningsdyktige.
Ved å innarbeide denne visjonen i den daglige praksisen og fagforståelsen til medarbeiderne, vil så en ny felles kultur vokse frem. Dette skal skje gjennom et kulturbyggingsprosjekt, som handler om å «utarbeide ’kulturbudskap’ for NAV; utarbeide prinsipper, metoder og verktøy for kulturbygging; identifisere kulturutfordringer og gjennomføre kulturkartlegginger, samt etablere og drifte arenaer for dialog og tilbakemelding – lytte» (NAV-foil).

Kritiske spørsmål nå i stedet for senere

Men er et kulturbyggingsprosjekt tilstrekkelig som svar på de utfordringene etableringen av den nye NAV-etaten står ovenfor? Foreløpig er både målsetninger og metoder for kulturbyggingsprosjektet abstrakte og helt generelt formulert.
Likevel er det nå i innledningsfasen at det er viktig å reise noen kritiske spørsmål, i stedet for å være etterpåkloke.

En omstridt politikk

Første spørsmål: Hva innebærer en felles kultur i den nye etaten?
For NAV Interim heter det altså at kultur er en felles oppfatning av «måten vi gjør ting på her hos oss». Hvis dette innebærer en tro på at man gjennom å fastslå noen sentralt utformede visjoner og verdier, kan endre etablerte oppgaveforståelser og bygge en ny og delt forståelse mellom de tre gruppene fagfolk, tror vi dette kan føre galt av sted. Det blir særlig tydelig hvis vi tar innover oss at den politikken den nye etaten skal iverksette – arbeidslinja – alltid har vært og fremdeles er en omstridt politikk.
De oppgavene som medarbeiderne i den nye etaten skal løse, reiser etter vår mening så grunnleggende politiske og faglige spørsmål at de må adresseres som sådanne i den nye hverdagen til de NAV-ansatte.

Krevende byggeprosjekt

Så til det andre spørsmålet: Hvordan går man fram for å skape en slik felles kultur? Er det bare å bygge den?
For det første må det bemerkes at det å «bygge en felles kultur» ikke er noen enkel sak. Ledelsesguruen Jeffrey Porras hevder i et intervju i Ukeavisen ledelse (nr. 18, 2006) at en sterk felles kultur er et av de viktigste suksesskriterier for vellykkede organisasjoner. Men, som han fortsetter, grunnen til at en sterk felles kultur utgjør et konkurransefortrinn, er at det er så krevende å få til. Det er faktisk så krevende, ifølge Porras, at man helst bør ansette folk med de «rette» verdiene og holdningene fra begynnelsen av, og si opp dem som ikke passer inn.
For NAV Interim, som skal vise oss at store omstillinger kan være inkluderende, er selvfølgelig ikke det noen aktuell strategi.

Et for enkelt forhold til kultur

Så langt kan det virke som om NAV Interims fokus på kulturbygging som redskap for å håndtere etatens integreringsutfordringer – med utgangspunkt i verdier og visjoner, kulturkartlegginger og kulturbudskap – bygger på et for enkelt og instrumentelt forhold til kultur.

Den store kulturutfordringen ligger i de tre etatenes ulike forståelse av arbeidslinja: den arbeidsformidlingsorienterte, den rettighetsorienterte eller den behandlingsorienterte.
Og denne utfordringen løses ikke ved at den nye etaten kommer med visjoner og verdierklæringer og forsterker disse med ulike former for styrings- og kontrollsystemer.

Skape arenaer for dialog

Hva bør så NAV-interim gjøre?
Kanskje de bør legge snakket om kulturbygging til side, og fokusere på det punktet de selv har formulert om å «etablere og drifte arenaer for dialog og tilbakemelding».
Å opparbeide en felles forståelse av arbeidslinja i den nye NAV-etaten handler først og fremst om å tematisere de ulike oppfatningene av arbeidslinja, som finnes internt, og å skape en gjensidig forståelse for dem medarbeiderne imellom.

For å utløse endringsvilje

Det skal altså mye til for å bygge en kultur. Kulturer utvikler seg over tid. Vi tror at utviklingen av en felles kultur i den nye NAV-etaten begynner når medarbeiderne opplever at de reelle utfordringene de står overfor, adresseres. Det er når man innser hvor sammensatt oppgaven er, og hvor ulik kompetanse og ulike hensyn den krever for at individer med ulike behov skal aktiviseres, at endringsvilje utløses og nye samarbeidsformer skapes.
Det viktigste NAV Interim kan bidra med når det gjelder utvikling av en felles kultur i den nye etaten, er derfor antakeligvis å legge til rette for at man på systematisk vis kan få diskutert hvordan man kan håndtere de problemstillingene som synes prekære lokalt, i lys av overordnede målsettinger.
Slike diskusjoner vil både på kort og lengre sikt bidra til å bevisstgjøre de ansatte om forskjellene som finnes internt, men også om det brede repertoaret av forståelser og virkemidler som den nye etaten har å by på i forhold til den enkelte bruker.

Denne kronikken sto på trykk i Velferd 4- 2006

Developed by Aplia - Powered by eZ PublishInformasjonskapsler